Текучесть кадров что показывает, причины, как рассчитать

Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.

Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

• собственное желание сотрудника;
• прогул;
• уход без разрешения;
• нарушение дисциплины или техники безопасности;
• непрохождение по итогам аттестации;
• рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

• сокращение численности;
• сокращение штатов;
• реорганизация;
• смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
• уход сотрудников на пенсию.

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

• внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
• внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

• абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
• относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

• активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
• пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

• первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
• первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
• три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.

Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
   • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
   • обычные управляющие – до 10%;
   • рядовые сотрудники – до 30%;
   • неквалифицированный персонал – до 50%.
2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
   • компьютерные технологии – 8-10%;
   • производство – 12-15%;
   • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

На сегодняшний день одним из важнейших ресурсов каждого успешно функционирующего бизнес-субъекта являются люди. В связи с этим большое внимание уделяется процессу управления персоналом. Впрочем, оно невозможно без расчета и анализа определенных показателей. Поэтому вопрос о том, как рассчитать текучесть кадров, достаточно актуален. Далее будет рассмотрена формула текучести кадров, сущность показателя, его оптимальное значение и многое другое.

Сущность текучести кадров, ее виды, причины возникновения и последствия

Под текучестью кадров следует понимать движение штатных единиц внутри конкретного хозсубъекта за определенный временной отрезок, то есть частоту их трудоустройства и увольнения.

Принято различать такие ее виды:

1. локальная – движение штатных единиц в рамках одного бизнес-субъекта.
   2. внешняя – миграция рабочей силы из одного хозсубъекта в другой.
2. механическая – расторжение с подчиненными трудового договора (независимо от причины).
3. естественная (в пределах нормы, речь о которой пойдет дальше) – нормальное явление, обуславливающее обновление штатов.
4. скрытая – работники, находясь на своих рабочих местах, абстрагируются от рабочего процесса или начинают небрежно к нему относиться, вследствие чего падает производительность, снижается качество реализуемых услуг и товаров, повышаются издержки из-за увеличения брака, ухудшается дисциплина, не соблюдаются сроки.

Что касается причин наличия этого процесса в компании, они могут быть следующими:

1. Несоответствие ожиданий и реалий. Это касается и условий работы, и непосредственно трудоустройства (к примеру, рабочее место не соответствует квалификации и опыту работника).
2. Неэффективные механизмы управления. Многие руководители считают излишним давать своим подчиненным обратную связь, мотивировать их и поощрять. Работники, в свою очередь, не видят путей для самореализации и, в большинстве случаев, через какое-то время пишут заявление об уходе.
3. Неудобный график, приводящий к переутомлению.
4. Напряженные отношения в коллективе и с руководством.
5. Выгорание специалиста. Многозадачность, напряженный график, сложная атмосфера в коллективе и конфликты с руководством могут привести к истощению внутренних резервов сотрудника и, следовательно, его выгоранию. В этом случае даже финансовое вознаграждение больше не может быть достаточной мотивацией для дальнейшей работы. Единственный выход, который видится подчиненному – поиск более простой работы.

1. Отсутствие социального пакета.
2. Плохая адаптация штатной единицы к условиям работы.
3. Ухудшение имиджа и деловой репутации бизнес-субъекта.

Чтобы понять, как правильно посчитать текучесть кадров, следует, для начала, определиться с целями расчёта.

Так, проанализировав коэффициент текучести, можно получить процент уволившихся работников (как отдельных категорий, так и в общем) за определённое время.

Рассчитать точное количество подчиненных, проработавших в бизнес-субъекте более 12 месяцев, позволяет индекс стабильности кадров.

Проанализировать заполняемость вакантных мест с учетом ушедших работников позволяет коэффициент динамики количества занятых штатных единиц.

Оценить работу кадровой службы по набору сотрудников можно посредством исчисления коэффициента приема подчиненных, а количество увольнений – коэффициента выбытия.

Если преследуется первая цель, вторым шагом станет определение правильной формулы расчета.

Классическая формула того, как посчитать текучесть кадров в процентах, представляет собой соотношение количества уволившихся к средней численности подчиненных, умноженное на 100 %. Схематически она выглядит так:

где К_у – количество уволенных;

СЧ – средняя численность за отчетный период.

После того, как посчитана текучесть кадров, следует проанализировать ее значение на соответствие норме. При этом следует отметить, что универсального нормативного показателя не существует. Норма коррелирует с условиями осуществления хозсубъектом своей деятельности.

Так, для сферы информационных технологий нормой считается 8-10 %, производственной – 15, страховой – в пределах 30, ресторанного обслуживания – 80 %.

Для квалифицированных сотрудников нормальное значение не должно превышать 2 %.

Применительно к управленцам среднего уровня оно может быть больше, но должно находиться в пределах 8-10 %.

В отношении линейных специалистов максимально оно составляет 20 %, производственных и торговых работников, а также низкоранговых штатных единиц – 30.

Помимо этого, на практике текучесть кадров стоит рассчитывать в динамике с целью определить, возрос ли показатель по сравнению с предыдущим годом или нет. Если да, то можно говорить о деструктивной кадровой политике или неприемлемых рабочих условиях. Обратное свидетельствует о благоприятных условиях труда и грамотном управлении.

На практике не все расторжения договора с сотрудниками оказывают влияние на показатель текучести кадров. Это обусловлено тем, что при расчёте учитываются только независящие от государственной или хозяйственной потребности увольнения. К таковым относятся увольнения:

• по волеизъявлению сотрудника;
• по причине отсутствия штатной единицы на рабочем месте длительное время без уважительной причины;
• вследствие самовольного ухода с рабочего места;
• за игнорирование правил и норм ТБ, а также производственной дисциплины;
• по причине не прохождения аттестации;
• ввиду перевода на иную должность.

При расчете текучести кадров не учитываются расторжения трудовых соглашений по причине:

• уменьшения числа штатных единиц;
• сокращения штата;
• реорганизация субъекта хозяйствования;
• кадровых перестановки, обусловленных сменой аппарата управления;
• выхода работников на пенсию.

Как рассчитать текучесть кадров за год — наглядные примеры

Окончательно разобраться в том, как считать текучесть кадров за отчетный период (в большинстве случае – год) поможет следующий наглядный пример № 1 на базе сведений бизнес-субъекта, осуществляющего розничные продажи.

В течение 20хх г. трудовое соглашение было расторгнуто с 3 штатными единицами.

Бухгалтерский отчет за отчётный год демонстрирует, что, по состоянию на 1 января следующего года среднесписочная численность (СЧ) работников составляет 25 человек.

Отсюда коэффициент текучести кадров (согласное ранее приведенной формуле) составит:

Поскольку субъект функционирует в торговой отрасли, полученное значение находится в пределах нормы.

Начальнику кадровой службы поручено проанализировать уровень текучести кадров в бизнес-субъекте за отчетный период (12 мес.). Исходные данные следующие:

• СЧ = 1017 чел.;
• К_у = 76 чел. (в т.ч. вышедших на пенсию – 1 чел.).

При расчёте текучести кадров начальник из общего количества уволенных вычел 1 человека, причина ухода которых не может учитываться, и получил 75 чел.

С учетом этого, формула текучести будет иметь такой вид:

Полученное значение находится в пределах нормы и свидетельствует о допустимом уровне текучести в компании.

Дополнительные расчетные показатели текучести кадров

Помимо указанной формулы, для оценки движения сотрудников рассчитываются также коэффициенты:

• интенсивности текучести;
• потенциальной текучести;
• стабильности штатов;
• оборота персонала.

Первый выявляет слабые места конкретных структурных подразделений хозсубъекта. Находится он следующим образом:

где К_ТК лок – коэффициент текучести в отделе;

К_ТК общ – коэффициент движения в целом по организации.

В норме показатель равен 1. Если он больше, то частота увольнения в подразделении высокая. Следует проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести персонала.

Второй показатель характеризует эффективность системы мотивации коллектива. Для расчета используется такая формула:

К_пт = n x 100 / N,

где n – количество планирующих уволиться подчиненных;

N – общее число опрошенных респондентов.

Исходные данные для формулы выясняются методом анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда.

Коэффициент стабильности позволяет провести анализ результативности работы службы кадров в направлении подбора и адаптации новых работников.

Формула расчета показателя следующая:

где n – количество работающих на протяжении анализируемого периода в организации подчиненных;

СЧ – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота характеризует удовлетворенность сотрудников рабочими условиями и позволяет спрогнозировать вероятность их увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

где К_у – количество уволенных за отчетный период;

К_П – количество трудоустроенных в отчетном периоде.

Если он равен 1 или больше, это свидетельствует о высокой вероятности массового увольнения работников в ближайшее время.

На практике применяется следующий инструментарий управления кадровым движением:

• анализ значение коэффициента текучести кадров;
• разработка, реализация и корректировка системы управления подчиненными (включает в себя их грамотный подбор, адаптацию, обучение, развитие и эффективное мотивирование);
• корректировка неэффективных инструментов управления человеческим потенциалом компании;
• формирование комфортной рабочей среды в коллективе, способствующей раскрытию и развитию навыков каждого его члена.

Принято выделять такие способы снижения вышеприведенных показателей кадровой текучести:

Дополнительными мероприятиями по снижению текучести кадров могут стать:

• Наличие в хозсубъекте доступных программ саморазвития трудящихся, оплачиваемых нанимателем;
• Работа над привлечением каждого члена коллектива к достижению нанимателем поставленных стратегических и тактических целей. Подразумевается участие подчиненных в решении вопросов, касающихся рабочих условий, улучшения показателей деятельности. Подобная вовлеченность во внутренние процессы — действенный командообразующий инструмент, способствующий повышению лояльности персонала. Более того, самые низкие значения кадровой текучести наблюдаются в тех компаниях, которые позволяют сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы.
• Повышение вознаграждения за труд. Считается наиболее эффективным способом уменьшения текучести кадров, однако, наименее востребованным управленцами.

Подытоживая вышенаписанное, стоит отметить, что расчет и анализ показателя текучести подчиненных требуются для грамотного управления персоналом. Игнорирование его значения таит в себе угрозу для нормального функционирования хозсубъекта. Если он превышает норму, следует правильно подобрать и реализовать меры по его снижению, что обеспечит стабильное получение прибыли, слаженную работу коллектива и минимизацию издержек на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников

Одним из важнейших для любого кадрового специалиста или руководителя предприятия показателей эффективности использования человеческого ресурса является текучесть кадров. Понимание причин, по которым повышается текучесть кадров, позволяет избавиться от негативных последствий её существования, а формула расчета значительно упрощает получение конечной информации для последующего анализа.

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

• Непосредственный показатель текучести. Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
• Характер текучести. В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
• Виды текучести. Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
• Последствия текучести для организации. Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

• Внешнюю текучесть кадров. Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
• Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

КТО/КТП = КИ

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

ЧУ/ЧП = КО

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

• Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
• Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
• Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

• полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
• год — для большинства компаний;
• три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

• Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
• Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
• Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
• Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
• Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
• Каковы причины вашего увольнения?
• Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Это нужно знать

Ошибки при подборе

Ошибки адаптации

• Ошибка 1. Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов. Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.
• Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса. В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.
• Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию. Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.

Оцените статью: